改革開放40年來，在開放與合作中，中國制造業(yè)企業(yè)不斷擴大國際交流合作，更深度融入國際分工體系和全球貿(mào)易體系。隨著開放不斷深入，中外互惠合作的范圍、層次和方式不斷拓展。

記者日前在長三角地區(qū)的制造業(yè)企業(yè)采訪中，聽到了吉利控股集團董事長李書福、萬向集團董事長魯偉鼎、南通中遠海運川崎總經(jīng)理陳弓講述自身企業(yè)在改革開放進程中擁抱世界、融入世界的生動故事。

“娶公主回家”

“吉利、沃爾沃、LYNK&CO，是我們吉利控股集團旗下的三個主要品牌，每個品牌各自的定位都很清晰：沃爾沃屬于高檔豪華品牌，LYNK&CO屬于中高端品牌，吉利是中國的自主品牌。”在位于寧波杭州灣吉利汽車研發(fā)中心的展廳內(nèi)，講解員如數(shù)家珍。

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李書福創(chuàng)立的吉利汽車是中國本土汽車品牌的代表之一。吉利造的汽車一經(jīng)問世，就成為了攪動汽車行業(yè)的“鯰魚”；2010年，吉利與福特成功交割沃爾沃轎車100%股權(quán)以及相關資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權(quán)），更是成為中國企業(yè)海外并購史上的“蛇吞象”的典型案例。這一次并購，讓世界認識了李書福，認識了吉利。

事實上，早在2002年，李書福就一直盯著福特旗下的沃爾沃，幾經(jīng)波折，終于在8年后得償所愿。

李書福在與記者的座談中談到了這場著名的并購。“吉利和沃爾沃這兩個汽車公司是高度的協(xié)同和配合，吉利幫助沃爾沃控制成本，而沃爾沃的3家工廠、1萬多項專利權(quán)、完整的技術(shù)研發(fā)體系，能夠反哺吉利汽車的技術(shù)研發(fā)，形成均衡的產(chǎn)品線和制造體系。”

據(jù)介紹，沃爾沃的XC40，是在吉利和沃爾沃聯(lián)合開發(fā)的CMA的架構(gòu)上設計研究出來的，而這個車型是歐洲年度車型的“冠軍”。“8年的時間，沃爾沃每年的成長都是令人鼓舞的。從全世界汽車行業(yè)來看，大家都認為這是一個成功的并購案例。”李書福說。

很難想象，如果吉利2010年沒有如愿“娶沃爾沃公主回家”，吉利和沃爾沃的今天又是怎樣的圖景，至少，吉利控股集團旗下不會出現(xiàn)沃爾沃和LYNK&CO這兩大品牌，吉利也不一定能連續(xù)7年躋身“世界500強”。

此后，不論是拿下馬來西亞寶騰和路特斯汽車股權(quán)，還是成為世界汽車工業(yè)“翹楚”的戴姆勒的最大股東，吉利似乎學會了全球化的商業(yè)思維，通過“大手筆”的海外并購，借力全球資源、資本、技術(shù)，形成了開放、合作、共贏的全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。

談及對改革開放的感受，李書福總是充滿感激。“民營經(jīng)濟是改革開放的產(chǎn)物，甚至可以說，吉利就是改革開放的產(chǎn)物。沒有改革開放的大潮，就沒有中國的民營經(jīng)濟和民營企業(yè)，肯定就沒有中國的吉利。”

對于中國企業(yè)海外并購，李書福也給出了4點建議：重視全球化企業(yè)的文化建設；一定要穩(wěn)重、講誠信；管理上要透明，更容易形成合力；依法依規(guī)經(jīng)營。

從“田野”走向世界

以魯冠球為代表的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家的群體性出現(xiàn)，是改革開放最重要的財富和人文景象之一。

40多年來，魯冠球以“奮斗十年添個零”年均25.89%的增長業(yè)績，把萬向從一個小鐵鋪經(jīng)營成中國汽車零部件行業(yè)的領軍企業(yè)，發(fā)展成為一家營收超千億元、利潤過百億元的現(xiàn)代化跨國企業(yè)集團。

早在1984年，萬向就主動“出海”，倒逼自己提升汽車零部件產(chǎn)品質(zhì)量。魯冠球可以說是最早具有“質(zhì)量意識”的企業(yè)家之一。上世紀80年代初，魯冠球曾把40多萬元的次品當廢品賣掉，以此警醒員工的質(zhì)量意識。這一幕，比“海爾集團張瑞敏砸冰箱”還要早2年。

魯偉鼎介紹說，1984年，3萬套萬向節(jié)首次進入美國市場，實現(xiàn)“點”的突破；1992年，萬向?qū)崿F(xiàn)人員派駐美國，改變了被動等訂單的局面，把“點”連成“線”；1994年，萬向美國公司成立，則是把“線”拓展成“面”。“如今，在美國制造的汽車中，每兩輛就有一輛使用萬向生產(chǎn)的零部件。”

和李書福一樣，魯冠球也有一個“造車夢”，但他要造的是與傳統(tǒng)汽車不一樣的新能源汽車。上世紀90年代末，魯冠球和魯偉鼎決定，首先研發(fā)動力電池，先把電源、電機、電控及其他電子組件研發(fā)成功，再研制整車。“萬向造整車是為了保證零部件做得更好。中國的汽車行業(yè)要好，首先零部件要好。”魯偉鼎說。

西諺有云，“成功的三大基石，除了強大的心志，不懈地努力，你還要學會靜心地等待。”2012年7月9日，國務院印發(fā)《節(jié)能和新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，鼓勵新能源汽車的開發(fā)和發(fā)展。同樣是幾經(jīng)波折，2013年，萬向成功收購了美國動力電池制造公司A123，解決了電池的核心技術(shù)問題。2014年，萬向又成功收購了美國新能源汽車整車制造公司菲斯科。自此，萬向開始全面進入新能源汽車產(chǎn)業(yè)。

記者在萬向集團的展廳里，看到了萬向的首款新車“卡瑪”（Karma），車頂有太陽能頂板，在全天充電后可以續(xù)航1.5英里。據(jù)了解，去年5月，“卡瑪”在北美下線交付客戶，14個在美經(jīng)銷點面向全球銷售。

“這是到目前為止，唯一由中國企業(yè)開發(fā)制造、符合美國上路標準并在美國上市的汽車產(chǎn)品。”魯偉鼎認為，正是得益于中國的改革開放，萬向走向世界，吸收、消化了國際上許多先進技術(shù)。沒有“走出去”，就沒有今天的萬向；沒有國際化的萬向，就沒有萬向的明天。

合資史上的“佳話”

這里的繁忙，顯得有點靜悄悄。在南通中遠海運川崎的智能生產(chǎn)車間里，機器人在相當程度上取代了人工。伴著焊花閃閃，只有少量工人在做機器無法替代的焊接工作，擺放得整整齊齊的綠植給廠房增添了生機……

“濃濃的日式匠人風撲面而來，車間里的很多細節(jié)都好有愛！”讓記者們饒有興趣的是，工人的安全帽上貼著工人可操作的工種和所具備的技能，一個標簽代表一項合格的技能。

陳弓介紹說，1995年12月，原中國遠洋運輸集團（中遠海運集團的前身）和川崎重工以各50%股比的方式，正式開啟了中日合作造船的旅程。

中日雙方各50%的股比，是否是最有效率的股比配置？“很多人好奇我們的決策機制是怎樣的，實際上我們的董事會運轉(zhuǎn)十分良好，因為我們雙方在決策時遵循‘南通中遠海運川崎利益最大化’的共同規(guī)則，通過企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)對股東的回報。”陳弓回應道。

把國外的先進技術(shù)、先進成果作為自身發(fā)展的起點，是南通中遠海運川崎迅速崛起的重要因素。通過“分享、消化、吸收、再創(chuàng)新”，南通中遠海運川崎逐步形成了體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的兩大核心要素———設計引領下的精益生產(chǎn)管理模式，以及以此為基礎深入推進的智能化改造。

目前，南通中遠海運川崎的精益管理自成體系，從精益設計開始，已延伸到精益生產(chǎn)管理、精益質(zhì)量管理、精益成本管理，通過優(yōu)化設計確保每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能在最佳狀態(tài)下實施；同時，通過智能化改造建立了智能、高效、集約、精益的智能化造船模式，大大提升了船舶質(zhì)量和資源集約化利用水平。

數(shù)據(jù)顯示，從2001年開始到2017年，南通中遠海運川崎始終保持穩(wěn)健經(jīng)營，已經(jīng)連續(xù)17年保持盈利；并在交付高新產(chǎn)品及生產(chǎn)技術(shù)指標上創(chuàng)造并始終保持著多項中國第一。

隨著南通中遠海運川崎的不斷成長，在企業(yè)實力不斷提高的同時，也在發(fā)展中給股東雙方以回饋。即使在中國船舶產(chǎn)能出現(xiàn)過剩利潤空間逐漸縮小的這幾年，公司依舊保持穩(wěn)步發(fā)展。不僅日本川崎重工高層多次公開宣稱，這是其“在海外投資項目中最成功的項目”，在我國中外合資造船的歷史上，“佳話”也早已傳開。

總結(jié)南通中遠海運川崎創(chuàng)建至今23年發(fā)展的經(jīng)驗，陳弓歸納了這么幾條：從一開始就高度融入國際貿(mào)易市場；充分利用外資已有技術(shù)，在高點起步；有效率地推進生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型及產(chǎn)品的持續(xù)升級。